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COLUMN 儲かる10億円ヒット商品・事業をつくる「カテゴリーキラー戦略」コラム

第92話 コロナ禍で、成果を出す社長が持っている「2つの心」


 

「おかげさまで、この先の展開イメージがつかめてきました。

 3年は腰をすえてやりますよ。」

 


 

冒頭のコメントは、現在コンサルティングを受けられている、特定業界で専門サービスを提供している社長の発言です。

 

これまで数カ月かけて、基礎となる戦略づくりをしてきて、ようやく一山超えたところで、この先の市場を拡大していけるイメージをつかめました。

 

具体的には、事業ポジショニングを明確にして、唯一性の高いサービスとして、魅力的に伝える言葉が開発できました。この段階で、新規のお客様の反応するイメージをつかめたことが、冒頭の発言になりました。

 

私は、「3年は腰をすえてやりますよ」という言葉に、社長の本気の想いを感じました。

 

このように社長が本気でやろうと意思を固めることが、その後の結果に大きく関係します。逆を言えば、中小企業で社長が「本気」にならないプロジェクトは、おそらく、何をやってもカタチにはならないと思います。

 

しかし、本気でやらなくてはいけないと、頭ではわかっていても、「本気」を長期に持続させることは意外と難しいものです。 

 

経営でなくても、たとえば、趣味の習い事であっても、本気で取り組もうと思っても、途中で息切れしたり、迷いが生じたりして休んでしまったり、時には飽きてしまったり、そんな繰り返しで、いつしかやめてしまったりすることもあると思います。

 

誰でもそんな経験を持っていると思いますが、経営は、趣味の習い事などとは違って、「本気」が求められるときに、「本気」でやりきらなければ、最悪は会社を倒産させてしまうことになります。

 

当社では、この「本気」の想いがどのようにして生まれるか、成果につながる想いとは何かという点についても研究しています。

 

そして、その1つの答えが、社長の心の中に常に、「危機感」と「ワクワク感」を同居させるということです。

分かりやすく示すと、

 

「危機感」&「ワクワク感」⇒「本気」の行動

 

となります。

 

本コラムのタイトル、【コロナ禍で、成果を出す社長が持っている「2つの心」】のこたえは、この「危機感」と「ワクワク感」です。

 

もう少し詳しく言うと、「危機感」を持って経営課題や経営目標を設定して、それを乗り越えるための戦略をつくり、さらに目標達成をしたときのイメージを常に描きながら、「ワクワク感」を持って行動をするという意味です。

 

良い組織は、まず社長がこの「危機感」と「ワクワク感」を持ち、さらにその意識を幹部社員、一般社員と共有して、本気で行動するので成果が出ます。

これまでのコンサルティングの経験で、そういう素晴らしい会社を何社も見てきました。

 

ですから、まずは、社長が本気になることが重要ですが、いまひとつ「本気」になれないという場合は、「危機感」と「ワクワク感」のうち、どちらかが欠けています。

 

それは、非常に危険な状態です。なんとなく、少しずつ売上が落ちていくケースもあれば、突然の売上ダウンで一気に落ち込むケースもあります。

 

そのような危機的な状況に陥る前から、常にこの公式通りにご自身の想いに耳を傾けて「危機感」と「ワクワク感」をバランスよく同居させることが大切です。

 

そしてベストな状態は、「危機感」を持ちながらも、それを上回る「ワクワク感」を抱いて行動することです。このような状態をキープできる社長はとても強いですし、高い確率で成果を出し続けています。

 

もし、あなたが、この先の経営に不安を持っているとすれば、ある意味で喜ぶべきことです。それは、不安を「危機感」として、ポジティブにとらえることができるからです。この公式のうち半分は、クリアしていることになります。

 

どんな社長でも、経営に不安を抱いている状況は、面白くもなんともないと思います。しかし、これを良い意味での「危機感」と捉えることで、社長が次の一手を打って出る、良いチャンスに変わります。

 

というのは、ある程度利益が出ていて、それなりの売上が上がっていれば、なかなか「危機感」は持ちにくいものだからです。

 

もし、そのように「危機感」が持てない状態が長年続いていれば、「挑戦することを忘れた組織」になりかねません。

 

実際に、そういう「挑戦することを忘れた組織」をつくってしまったことを嘆いている創業者が相談に来られたことがあります。

 

その業界では誰もが知る著名な会社の創業者ですが、「挑戦しない組織に未来はない」と言って、真剣に悩まれていました。

 

経営が好調な状態でもそこに安住せず、常に「危機感」と「ワクワク感」をもって本気で挑戦している社長がどれほど強いか、このコロナ禍でも成果を出している会社が証明しています。

 

先日、当社クライアントの食品メーカーの経営者からこんな報告を頂きました。

 

「お陰様で、コロナ禍で同業他社が軒並み大きく落ち込んでいますが、当社は落ち込むどころか利益が増えています。それは、ここ数年かけて、新規開拓ができる組織づくりに挑戦してきたからです。ご指導ありがとうございました。」

 

こちらの食品メーカーでは、以前より社長と営業の責任者の2人は、新規開拓を積極的に行うことができていました。

しかし、それ以外の営業マンは、新規開拓ができず、経営者は、この先の経営に「危機感」を持っていました。

 

社内で営業の教育などを何年もやってきましたが、なかなかうまくいきませんでした。そこで数年前に当社にご依頼いただき「新規開拓ができる組織づくり」に一緒に挑戦してきました。

 

社長は、「危機感」を持つと同時に「新規開拓ができる組織づくり」ができることに「ワクワク感」を持っていたのです。

 

 そして、ようやくその芽が出始めたころに、コロナ禍に突入したのです。

 

 実は、こちらの食品メーカーのお客様となる業界は、コロナの影響を受けて大変な状況に陥りました。

 

しかし、同社は、同業の多くが悲観するのを横目に、いまこそ蓄えてきた力を発揮すべき時として、力強く新規開拓に挑戦しました。

 

まず、改定したホームページから新規のお客様の問い合わせが入るようになり、その対応に追われるようになりました。

それまでは、ホームページから新規の問い合わせが入ることは全くなかったということでしたが、それが月に5件~10件ほどコンスタントに問い合わせがくるようになりました。

 

さらに、マーケティング思考と営業スキルの強化をしてきた営業マンが、コロナ禍の影響が少ない業界に向けて、どんどん新規開拓を推し進めたのです。

10名ほどの営業マンが、レベル差はあるものの、1人残らず、新規開拓ができる営業マンに成長したのです。

 

この食品メーカーの社長が、当初言っていたことを思い返すと、冒頭の言葉と似ています。

 

「先生、すぐに新規開拓ができる組織になるなんて思っていないですよ。私たちがもう20年以上も取り組んできて、できなかったのですから。

最低3年~5年ぐらいは、時間をかけてじっくり指導してください。特に、マーケティングは重要です。そういう思考ができる組織や仕組みをつくりたいと思います」

 

実際にプロジェクトがはじまってみると、長年勤めている営業マンも多く、これまでの営業スタイルがしみつていて、社長がおっしゃる通り時間がかかると感じました。

しかし、この時も最低3年は腰を据えてやっていこうという姿勢に社長の本気を感じましたので、当社もその本気を受けて、根気よく一生懸命に指導させてもらいました。

 (この取り組みは、後日、レポートにまとめてお伝えしたいと思います)

 

どんな経営者も、今回のコロナ禍は想定できなかったと思いますが、その点はこちらの食品メーカーの社長も同じです。

ただ、平常時から「危機感」と「ワクワク感」をもって、「本気」で行動してきたことが、結果として、コロナ禍でも業績を落とすことなく経営を続けられている大きな要因になったのです。

 

3年かけてじっくりやろうという意思は、本気の現れだと思いますが、3年経たずとも1年足らずで大きな成果を出している社長もいます。

 

成果が出るまでの時間軸は、取り組む内容(難易度)や状況によって変わりますが、とにかく、本気で取り組んでいる社長が結果を出しています。

 

1年足らずで大きな成果を出した社長、それは、家電メーカーの40代前半の社長です。同社も、コロナ禍に入る1年ほど前に「危機感」をもって、当社のコンサルティングを受けに来られました。

 

当時は、会社がピンチの状況にあるわけではなく、むしろ、売れていた商品があり、それなりの売上はありました。

 

しかし、次のヒット商品を生み出す、もっと言えば、ヒット商品を連続的に生み出せる組織にならないと、メーカーとして未来はない、と「危機感」を募らせていました。

 

そして、当社の書籍を読んだり、セミナーに参加されたりして、当社のカテゴリーキラー戦略にそのノウハウがあると確信して、「ワクワク感」をもって、ヒット商品づくりに挑戦されました。

 

当社のコンサルティングは、月に1回の指導を、12カ月間繰り返していくことが基本ですが、同社は月に2回といった早いペースで、取り組まれました。

 

そして、骨格となるカテゴリーキラー戦略が完成しました。その後も、一流のレベルを求めて、ブランドイメージメージづくり、商品ホームページのブランディングなどを行いました。

 

家電製品に関わらず、一般消費者を対象とする商品・サービスは、突出した差別化はもちろんのこと、プロダクトデザインデザイン、ブランドイメージづくりなど、目に見える部分で絶対に手を抜いてはいけません。

 

ここは、一流のレベルが求められます。理由は簡単で、一般消費者は、日ごろから大企業が提供する、レベルの高いプロダクトデザイン、ブランドイメージに慣れているからです。

 

そのレベルに達していないものは、時代感が古いように見えたりして、どうしても素敵に見えないのです。

例えば、せっかくお客様がホームページに訪れたのに、トップページからその魅力が伝わらず去られてしまったりします。これはホームページだけでなく、店頭の商品、お店など、新規のお客様の顔となるところ全て同じことが言えます。

そんな風に仕上がっているのですが、ずっとそのことに気づかずに、一生懸命に集客をしてお金を無駄にしてしまうケースをたびたび目にします。

 

中小企業の多くが、その一流のレベル感や、かけるべき予算感などを理解しておらず、自己満足のレベルで商品・サービスを発売してしまいます。

 

一流のレベル感を理解するには、一般消費者をターゲットにしたブランディングで、結果を出したことがある人材の目が絶対に必要です。

大企業では、ブランドマネージャーという人たちが、非常に高いレベルでブランド表現を管理しています。そういうことを知らない企業が、いくら自前でやってみても、ブランディングの到達点を見出すことはできません。

 

そのようなプロダクトデザインやブランドイメージでは、消費者の心を動かすことができず、結果としていつまでも理想とする市場を開拓することができないのです。

 

こちらの家電メーカーの社長は、その点をよく理解しており、当社のアドバイスを活かしながら、一流のプロダクトデザイナーや、一流のブランドプロデューサーを起用して、最高のブランディングに挑戦しました。(同商品は、後日グッドデザイン賞で金賞を受賞しました。)

 

そして、商品サンプルなども出来上がり、いよいよ生産に入るという状況で、コロナ禍に突入したのです。当時は、中国からの部材が供給ストップになるなど、大変な状況に陥りました。

 

しかし、その後生産がスタートすると、コロナ禍を吹き飛ばすように、売れていきました。そして、多くのメディアで取り上げられながら、瞬く間に売上が勢いよく上がっていきました。

 

結果として、同社は1年足らずで、年商を2.5倍まで押し上げました。

 

その勢いは今も続いており、同社は「市場縮小に負けない経営」という記事で、国内市場で戦う中小企業の手本の1つとして、今月の日経トップリーダーで12ページにわたり紹介されています。

 

そして今この家電メーカーの社長は、ここで一休みすることなく、さらなる「希望」を見出して、当社と一緒に次の戦略づくりを進めています。

 

「ここで打ち手を止めれば終わりになる」

 

そのようなレベルの高い「危機感」と、もっと面白いことをやっていこうという「ワクワク感」であふれています。この心持ち、スタンスが重要です。

 

メーカー以外に、サービス業などでも、コロナ禍で成果を出している会社の報告を受けていますが、いずれも成果を出している社長は、平常時から「危機感」と「ワクワク感」をバランスよく心に持っています。

それが、社長の本気の行動を生み出し、組織を健全に動かし、成果を生み出しています。

 

お伝えした通り、社長の本気の行動を導く公式は、

 

「危機感」&「ワクワク感」⇒「本気」の行動

 

ですから、社長が毎日やるべきことは、社長の心の状態を、「危機感」と「ワクワク感」をバランスよく管理することです。

 

そして、「ワクワク感」を持ち続けるための最大のポイントは、社長ご自身と組織が納得できる「戦略」を持つことです。

社長自らの想いと市場分析をベースにつくった、自分自身で信じきることができる「戦略」があるからこそ、「ワクワク感」をもって本気で行動することができるのです。

 

あなたは、腰を据えて取り組む覚悟はありますか?

 

追伸:

本気で次のステージを切り開きたいとお考えの経営者は、当社セミナーにご参加ください。「危機感」を持つ社長が、どうやって「ワクワク感」を持てる戦略を生み出したか、戦略づくりに欠かせない重要ポイントをお伝えしています。

セミナーの詳細は、こちらから

https://www.mr-m.co.jp/lp/

 

株式会社ミスターマーケティング

 代表コンサルタント 村松 勝


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