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COLUMN 儲かる10億円ヒット商品・事業をつくる「カテゴリーキラー戦略」コラム

第86話 コロナ禍で【業態転換】や【新規事業】を成功させるポイント 新しい取組みは、「無駄な遠回り」をしようとしていませんか?


「数年前から業態転換に挑戦してきたのですが、コロナ禍でいよいよ厳しくなってきてしまい、プロのお力を借りたいと思います。どうぞよろしくお願いします。」


 

冒頭のコメントは、昨年当社にコンサルティングをご依頼頂いたある経営者からです。業界の未来に不安を感じて、これまで数年かけて業態転換に挑戦してきたが、なかなか形にならないということでした。

 いくつかの方向性で、業態転換に挑戦したものの、どれも中途半端な取り組みになっていて、期待する成果が出ていないとのことでした。

複数のコンサルティング会社を検討したうえで、戦略づくりのパートナーとして、当社にご依頼を頂きました。

 

これまでの取り組みを聞くと、メインの戦略を作らずに、様々な施策を打ち出している印象でした。

 このような状態は、山登りで例えると、目指すべき山頂へ向かうルートが分からないまま登っているようなもので、前に進めば進むほど疲弊していきます。

歩かされている現場の社員はたまりません、大きな不安を抱えたまま歩き続け、その不安は不満となり会社に向いていきます。そして、社員に不満がたまればたまるほど、社長も辛くなっていきます。

 最初に進むべきルートをしっかり確認していれば、とっくに到達していた可能性のあるゴールを、2倍、3倍と歩くわけですから、時間と体力をどんどん奪われていきます。この状態はとても健全な状態とは言えません。

 

今回のコラムのタイトルにある、コロナ禍で【業態転換】や【新規事業】を成功せさるポイントは、〝無駄な遠回り″をしないことに尽きます。

 

当社にご依頼いただく企業は、年商数千万円から50億円ぐらいがメインですが、最近は、年商50億円、100億円を超える大きな会社からの依頼が増えています。コロナの影響で、そういう会社が待ったなしの状態でご相談に来られます。

 

このクラスの企業になると、固定費もそれなりに大きくなりますので、急激な売上ダウンはダイレクトに経営危機を招きます。

とはいえ、多くの会社はこの危機を乗り越えるために、しっかりと借入をして、ここからピンチをチャンスに変えようとしています。

業種によっては、今はなんとか経営できていても、次の挑戦が生き残りのカギになっている会社も多いです。その挑戦で大切なことは、やはり〝無駄な遠回り″をしないことです。

 

当社のこれまで14年間、300社を超えるコンサルティング経験で、経営危機から最速で事業をV字回復させた会社、売れなくて悩んでいた商品・サービスをヒット商品に変えたなどの成功事例は、当社ホームページで紹介しているもの以外も含めると、なかりのケーススタディがたまっています。

当社の成功事例の多くは、比較的規模の小さな会社の例ですが、市場の原理原則は、規模が多少大きくなっても変わりません。ですから、年商50億円、100億円をこえるような企業も参考になる点は多く、ご依頼が増えているのだと思います。

 

 当社の成功事例で紹介している会社の中には、過去にいろいろと自己流で挑戦して、その間に無駄な遠回りをしてしまった会社もあります。当社は、そういった会社の事情を詳しく知っています。

ですから、このコラムをお読みの経営者が、もし、大変な経営状況から無駄な遠回りをしようとしているとすれば、それは注意した方がよいですよと自信をもって警告できます。 

 今回のコラムでは、過去の経験を踏まえて、〝無駄な遠回り″になりかねない、いくつかのケースを紹介していきたいと思います。

 

  • 戦略の問題

 「戦略」の問題は、無駄な遠回りに直結します。前述の山登りで例えると、ビジョンである山頂に向かって、どんなルートで登るのかということになります。

そして、どのルートで登るかのカードを引くとき、社長には、まず一旦冷静になって、慎重に選択をして頂きたいと思います。

 『わが社は、山頂めがけて「Aルートで」全力で駆け上がるぞ!』と、直感だけで決めて突き進んでいるケースは意外と多いです。

しかし、一歩引いてみれば、選択カードは「Bルート」も「Cルート」もあって、さらに検証を重ねると「Dルート」もあるというケースがあります。

 そして、実は最後に出てきた「Dルート」が自社にとって、強みが活きて、且つ競合も入り込みにくい、最適なルートだったという結論になることもあるのです。

 社長の直感で魅力的に見えた「Aルート」は、実際に登りはじめてみれば、強い競合企業であふれかえっており、なかなか前に進めないということもあります。

 

 このようなことは、コロナ禍でなくてもよくあることです。

例えば、これから儲かるぞと思われるようなトレンド業種です。少し前に流行った、太陽光発電の事業などもそのひとつです。

体力がある会社であれば、そういう色気のある話はよく耳にすると思いますし、手を出して大きな痛手を受けた会社も少なくないでしょう。

そういう儲かりそうな業種というのは、参入企業も多いものです。市場自体は拡大傾向であっても、参入企業が多ければ、それは儲からないのです。この点を無視して手を出すと本当に大変なことになります。

 中堅・中小企業は、市場が小さくても、自社が有利に戦える領域で、しっかりと地に足をつけた「戦略」をもって戦うべきです。この「戦略」の検証が、無駄な遠回りを避けるための最重要ポイントです。

しっかりと、社員全員が自信を持って自社が歩むべきルート(=戦略)を認識して登ることが大切です。そのためには、なぜそのルートを決めたのか、社長やリーダー社員が全社員を説得できるロジックをもっていることが大切です。これができれば、帰属意識が高い社員は、会社が定めたルートに従って、一丸となって登るでしょう。これまでそのように躍進していった会社をいくつも見てきました。

 

  • 戦術の問題

戦略の次にネックになってくるのが戦術の問題です。どのルートで山頂まで登るかを決めることが戦略とすれば、戦術はさらに、そのためにどんな装備や道具が必要かといった次に考えるべきことに該当します。

ここで重要なことは、「細部を詰める」という事です。この点が、意外にも抜け落ちて、成果につながらないケースも多いです。例えば、せっかくよいルートを決めて、登りはじめたのに、はいている靴がビジネスシューズではスピードが出ないばかりか、次第に歩けなくなってしまいます。気温が急激に下がるような山に入れば、装備不足で命を落とすこともあるでしょう。

戦術の「細部を詰める」ところが弱いと、せっかくの戦略も台無しになってしまうということです。そして、戦術が弱く結果につながらないと、戦略そのものも否定することにつながってしまうこともあります。

戦略、戦術ともに結果が出ないと、現場のモチベーションは下がり、失速していきます。そして、ここで打ち手を止めると「無駄な遠回り」確定となります。

さらに、戦略が悪かったのか、戦術が悪かったのかの結論も出ないまま、また次のルートを探すことになります。このサイクルは最悪でしょう。運よく山頂にたどりつくことを、天に祈って経営するようなものです。

そうならないように、まず、幹となる「戦略」を持つ。そして、「戦術」は、PDCAサイクルを回して最適化していくことが大切です。そして、この戦術のPDCAは、綿密な細部の詰めとスピードが命です。

 

たとえば、当社のコンサルティングメニューでは、幹となる戦略を作った後のいくつかのオプションの中に、戦術メニューである展示会のコンサルティングがあります。

展示会のコンサルティングは当社が創業時から力を入れてきた分野で、非常に人気があるメニューです。BtoBの販路開拓の手法としては、大変有効ですので、業種や目的によって推奨しています。

 

この展示会も長期にわたって成功させていくためには、PDCAサイクルの「P=Plan」がとても重要です。展示会に出展して成果を出せない多くの会社が、このPをはじめ細部の詰めが甘く、大きな機会損失を招いています。

展示会に限らず、戦術レベルで失敗するケースは共通点があります。それは、そのプロモーションチャネルでの、ターゲット設定が不明瞭であったり、ターゲットの心を捉える表現や、見込客を行動に導くための工夫が足りなかったり、使用しているツールが弱かったり、もっといえば営業マンの説明がうまくなかったりと、挙げればきりがありませんが、そういったこと全てに配慮して、細部をつめないと良い結果は出ません。

例えば、狙っているターゲット顧客が多く来場している展示会で、成果が出せないのは、明らかに戦術の問題といえます。

展示会は、しっかりと細部を詰めて戦術を実行すれば、このコロナ禍でもしっかりと成果を出せます。最近、それを証明してくれた会社があります。

 

 先月行われたある大型の展示会に、当社クライアントのメーカー企業が出展しました。

コロナの影響で、来場者は例年の3分の1程度になり、会場全体は閑散としていました。一見すると、誰もが悲観する展示会になってしまいました。しかし、こちらのメーカー企業からは以下の報告を受けました。

 

「先生、お陰様で当日は他のブースが閑散としている中、当社のブースはお客様がどんどん入ってきて大盛況でした。十分な見込客が獲得できました!そのうちいくつかは、前向きな商談に入っています。お陰様で、厳しい状況でも展示会が開催できれば、マーケット開拓ができるという自信を持てました。ご指導ありがとうございました。」

 

とても嬉しいご報告でしたが、このような結果を導きだすためには、やはり細部の詰めが重要です。

こちらのメーカー企業は、とても強い「想い」をもつ社長が常にリーダーとなって、マーケティングに強い組織づくりをテーマに、数年来のお付き合いをしています。

毎年いくつかのプロジェクトを同時に実行していますが、参加している社員の方も、本当にマーケティングに強くなってきていて、企画の質が高まり、実行するスピード感もかなり出てきています。

この展示会も数カ月かけて、企画づくり、ツールづくり、当日のオペーレーション設定などの準備に手を抜くことなく、最後までやりきりました。そういう努力の結果なのです。

 

自社が欲しい顧客に出会うための手法は、展示会だけではありません。紹介セールス、テレアポセールス、ダイレクトメール、メルマガ、WEBプロモーション、マスメディア広告、専門メディア広告、PRなど様々な手法があります。また、それらの受け皿となるパンフレットやホームページも非常に大切ですが、どれも細部をしっかりと詰めないと成果は出せません。

気をつけてほしいことは、細部を詰めずに成果が出なかったときに、手法そのものを否定してしまうことです。これでは、いくつプロモーションをやってみても、やり散らかしているようなものです。

もちろん、最初から大成功ということは難しいかもしれません。しかし、しっかりと戦略を作り込んでいれば、あとは、戦術であきらめずに、PDCAを回して、少しずつでも手ごたえをつかみながら、成果をあげていくしかないのです。

顧客開拓がスムーズにできる手法を確立したら、後は市場拡大に踏み込むだけですから、そこまで、なんとしても「丁寧に、スピード感をもって」やり切るのです。

自社にとって新しい戦術は、成果が出るまでにどうしても時間がかかります。この時間が企業にとって痛手になりますので、その手法ごとに外部の力を借りたり、専任の担当者を雇用したりということも考える必要があります。

新しい戦術の確立は、事業開発や商品開発と同じぐらいの感覚で投資していくスタンスが大切です。それが、会社の生命線になることも少なくありません。

もちろん、こうすれば絶対に成功するという答えはありませんが、細部をしっかりつめてPDCAを回していかないと成功は難しいということは言えます。

 

  • 組織の問題

事業転換にせよ、新規事業にせよ、組織の中で誰が中心となってやるかということはとても重要です。当社のクライアントの場合、多くは社長がリーダーとなってプロジェクト化して取り組みます。経験上、それが一番よいと思います。

しかし、中には社員に任せるという会社もあります。このときに、絶対にやってはいけないことがあります。それは、そのプロジェクトのリーダーを既存の業務と兼務にするということです。

いろんな考えがあるので一概には言えないですが、これは、新規事業で「攻めろ」というのと既存の事業を「守れ」という命令を同時に出していることになります。

なぜ、これがダメなのかと言えば、第一に、リーダーの意識が既存事業と新規事業に分散してしまい、どうしても新規事業に力が入りきりません。第二に、既存の事業を「守る」ということが、新規事業が進まない言い訳にもなってしまいます。

プロジェクトリーダーを立てて、新規事業を任せる時は、社長も腹をくくって、専任担当者に背水の陣で、本気で取り組めるように配慮する必要があるのです。兼任は、かなりのケースでうまくいきません。ひどいときは、守りも中途半端になってしまい、既存事業が大きな痛手を被ることがあります。

 

新しい取り組みを本気でやってみようという人財がいない場合は、社長がやるしかないと思います。しかし、そのためには、既存事業の現場を任せられる社員が育っている必要があります。そこが弱いとどうしても、社長の時間が取れずスピードが出ません。

このような場合、時間がかかってしまうことは仕方ないですが、既存事業でまだ売上拡大が見込めるなら、そちらをないがしろにしないようにして十分注意して欲しいと思います。そのような組織で、社長が既存事業から目をそらして、新しいことに注力すると、既存事業で痛手を受けることが多いからです。

 

誰がリーダーをやるかという問題以上に、組織内に新しい取り組みを否定する抵抗勢力が生まれるケースも少なくありません。特に古い体質の会社はその傾向が強くなります。

これまでに、何度かそういう会社の話を見聞きしてきましたが、そんな時こそ社長が腹をくくって、改革の先頭に立つしかないと思います。

その際には、焦らず、納得できる「戦略」を作り込むことが何より大切です。当社には、会社を変えていくための「戦略」づくりに、社長お一人で来られる方も少なくありません。

そして、絶対にやりきる決意で来られる社長は、かなり高い確率でこれからの未来を描いた「戦略」と成果を手にしています。時間とお金をかけて、絶対に会社を変えるという強い「想い」が成果をもたらしていると感じます。

 

 

4.想いの問題

 最後は、「想い」の問題です。これは、社長の「想い」です。

この問題を簡単にいえば、社長の「想い」が弱いということです。やりきる覚悟ができていないと言ってもよいと思います。そして、「想い」が弱いという理由は様々です。

 

例えば、社長が「今の事業よりもっと他にやりたいことがある」という場合です。

このような社長のもとでは、どうしても既存事業に「想い」の力がこめられないので、組織全体の力強さが生まれません。

角度を変えて見れば、既存事業にもまだまだ魅力があったり、うまく差別化して儲けられる領域があったりするのですが、そういうチャンスに気づかないばかりか、気づいたとしてもなかなか行動できません。

もちろん、安定成長を遂げて、次の展開を考えているケースは別ですが、今の既存事業を成長させないまま、中途半端に他に目が向いてしまうということです。

 

また、「この先何をやっていいか分からない」という方もいらっしゃいます。

当社には、どちらかといえば「想い」が強い社長が来られるので、あまり出会うことはないですが、日本全体では、そういうお悩みを抱えている社長は多いと思います。

 社長が先のことを頭だけで考えすぎるとこのような状態になります。この場合は、先のこと、つまり未来ではなく、現在や過去に答えがあることが多いです。

自分は現在、何のためにこの事業をやっているか?

先代社長は過去、どんな想いで事業をしていたのか?

これまでついてきた社員はどんな想いでついてきてくれたのか?

お客様は、自社をどのように思ってくれているか?

 

頭だけで考えるのではなく、そういった心で感じる部分に意識をフォーカスしてみるとよいと思います。その自問自答を繰り返していくことで、ご自身の心がピンとくる「想い」がきっとあるはずです。

心の底から湧いてくる力強い「想い」です。そのピンとくる「想い」を軸に、次の展開を創造していくのです。頭で考えるのは、心が整ってからという感じです。

これはとても大切なことです。

なぜなら、社長の「想い」がずれた「戦略」はいずれ破綻するからです。心がワクワクしないこと、ピンと来ないことをいつまでも続けることはできないのです。それは社員にも伝播していきます。

そんな状況では、いずれ競合に打ち負かされてしまいます。そういった根本的なところから見直す必要があるケースもあります。

この社長の「想い」のズレは、一番無駄な遠回りをしてしまうことになりかねません。山登りの例で言えば、登るべきルートを議論する前に、そもそも登っている山、目指している山頂が間違っているのでは?ということになります。

社長が本気になれる「想い」は何か?そこに答えがあることが少なくありません。

 

コロナ禍で変革を迫られている会社は少なくないでしょう。私どもは、中堅・中小企業の戦略づくりのパートナーとして、少しでも多くの社長に勇気と希望をもって、前に進んで欲しいと心から願っています。

日本には400万社も会社があるといわれていますが、そのほとんどが中小企業です。今、この大変な状況で、中小企業が元気になれるかどうかが問われています。ぜひ、ここに紹介したような無駄な遠回りをしないように注意して欲しいと思います。

勇気と希望をもって、次の明るいステージを切り開いていきましょう。

 

新しい取組みは、「無駄な遠回り」をしようとしていませんか?

 

追伸:

先月12月4日のセミナーでは、コロナ禍で「戦略」を実行に移して、最速で成功しているプロジェクトをいくつか紹介しました。これまでコラムでお伝えしてきた重要ポイントをしっかりと実践して成果を上げている企業の実例です。

プロジェクトを導いてきた社長や、現場社員の想い、そして戦略づくりのポイントなどを紹介しています。まだ、ご覧になっていない方はぜひ一度ご覧ください。

今月末までの公開映像となります。この先の事業展開でお悩みの経営者は、きっとよい気づきを得ていて頂けると思います。

セミナー映像の詳細は、こちらから

https://www.mr-m.co.jp/202012/

 

株式会社ミスターマーケティング

代表コンサルタント

村松 勝


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