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COLUMN 儲かる10億円ヒット商品・事業をつくる「カテゴリーキラー戦略」コラム

第70話 永続する企業と、しない企業の違いは何か?


  

「次のカテゴリーキラーを生み出すというのは、難しいですね。社内からもいいアイデアが出てきません。」

当社に相談に来られた経営者のコメントです。

 

※カテゴリーキラーとは、競合他社を圧倒する差別化された強い商品・サービス・事業のこと。


 

こちらの会社は、創業30年以上になる特殊な分野のメーカーで、その業界では老舗です。それなりの独自市場をつくってきたのですが、近年は売上の柱となるような商品がなかなか生み出せなくて苦労しているとのことでした。

 

 最近は、このように、独自で市場をつくり上げた実力のある経営者がよくご相談に来られます。メーカー企業だけでなく、サービス系の企業も含めて幅広い分野の経営者が全国から来られます。

 そのような経営者のお話を伺うと、何十年と事業を行っており、それなりに成功体験をお持ちです。しかし、これから先のことを考えると、次世代への継承も含めて、どうやって永続企業にしていくかということを大きな課題としている会社が少なからずあります。

 

ご自身で成功体験をお持ちの経営者がなぜ、当社に相談に来られるかといえば、共通していることは、次の成長戦略を考えたときに、

「内部だけで戦略を考えることに限界を感じている」

ということです。

 

例えば、当社の顧客の例でいうと、ある消費財メーカーは、創業から半世紀以上の歴史がありました。社内には、商品開発やデザインなどの専門チームを抱え、過去にもヒット商品をいくつも生み出してきた経験があります。

しかし、年商は10年以上も横ばいで、それなりに新商品を投じるものの、社長が理想とするような売上をあげることができていない状況でした。

単品のスモールヒットを生み出し、一時的に売上はあがるものの、どれも力強さにかけるものでした。

 

単品のスモールヒットは、それはそれで売上は上がりますし、社内のモチベーションも上がるのですが、それを何年も繰り返していると、どうしても社内に閉塞感が漂ってきます。

この会社の場合、事業としては、受託でOEM製造もしているため、経営としては安定しますが、受託の仕事は年々価格競争が激しくなり粗利率も低下していきます。従って、利益がとれる自社商品がヒットしてうまく売れていかなければ、だんだんと経営が厳しくなっていくのは目に見えていました。

 

そういった状況にあった社長は、何年も悶々とする思いを抱いていました。次の一手で突き抜けたい、しかし、実際には現場は目の前のことに追われる毎日で、気づいたら今年も思ったことができないまま、パッとしない決算を迎えてしまったということを繰り返していました。

 

社長は、そのような単品のスモールヒットではなく、それなりの市場を創造していくような、ホームランを打ちたい、そのためのカテゴリーキラーを生み出したい、という強い想いで、外部の指導に活路を求めて、当社に相談に来られました。

そして、次世代を担う経営幹部とやる気のある前向きなスタッフでプロジェクトチームをつくりコンサルティングを受けることになりました。

 

このように次世代を担う経営幹部を巻き込んでプロジェクト化することは、老舗企業にとって、とても重要です。次世代の経営幹部にチャンスを与えて、成功体験を積ませなければ、本当の意味で、事業承継はできないと考えるからです。

 

 

また、あるサービス系の会社は、素晴らしい想いで事業を継承し、そこから必死で新しい商品カテゴリーを生み出しました。

その後、丁寧に新市場を創り上げて年商15億円を超える売上規模まで拡大させました。まさに当社が提唱するカテゴリーキラーを生み出して躍進した会社です。

 

順調に市場を拡大してきたところで、優秀な人材を多く雇い入れ、次の成長に向けて準備をしていました。しかし、その時期に競合企業の参入も増えるなどして、売上が思うように上がらなくなってきてしまいました。

 

固定費が増えてきているところで、売上が下がりはじめると、当然、経営的に厳しい状況に追い込まれます。かといって、雇ったばかりの社員をすぐに解雇するわけにもいきません。

こんな時は、既存事業をなんとか維持向上させる努力をしつつも、次の新しい商品・サービスを投入して盛り返していく必要があります。

しかし、一般的に、既存事業の延長での商品づくりは、それなりにできるものの、その枠を飛び越えた新しい挑戦となると非常に難しくなります。

 

社長自らが新しい市場を創った経験があるといっても、その市場で長く商売をしていると、どうしても既存の枠にとらわれてしまい、なかなかよい発想が出てこなくなってしまうからです。

この会社もそのような状況に陥ってしまい、社長からも社員からもなかなかよい発想が出てこない状況でした。

 そこで、外部の知恵を借りてなんとか次の展開を見出したいという必死の想いで、当社のコンサルティングを受けられました。コンサルティングのテーマは、新市場の創出でした。

 

この会社は、これまで新市場を作り上げて10年が経過していましたので、次のステージに向かう、ちょうどそのタイミングであることを、当社が指導していく中で強く意識しました。

このような時に一番大切なことは、重要課題を見極めるということです。このサービス系の会社が最初に取り組むべき重要課題は、自社の「想い」の見直しでした。

 

新市場を生み出して10年以上の年月が経過している、ということは、これまでの事業活動で、様々な気づきや実績があるはずです。

10年前と比較すると当然、外部のトレンドや、自社の強みも変化してきているはずです。

 

そのような中で、本当に自社がやるべきことは何か、どこへ向かいたいのか、このような「想い」について、社長自らが強く意識して考えることはもちろんのこと、これまで一緒に市場を創り上げてきた仲間もいますから、彼らの想いも含めて、とことん話し合う必要があります。

 

私どもは、カテゴリーキラーを生み出す専門コンサルタントですが、外部からみて、本当にカテゴリーキラーを創り出す、その想いの源泉は何か、そういったところを見極めながら、対話を通じて「想い」の再構築をお手伝いします。

 

このプロセスを本気でやらない会社は失敗します。カテゴリーキラーは生まれません。コラムでも何度もお伝えしていますが、カテゴリーキラーは、その会社が本当に成し遂げたいという強い「想い」と直結していないと、形にならないのです。

 

 このサービス系の会社は、当社のコンサルティングで出される課題に対して、情熱的に取り組んで頂きました。毎回しっかりと時間をかけて議論を積み重ねて真剣にコンサルティングを受けて頂いたのです。

 

 その結果、社長以下、プロジェクトメンバーの心が一致するビジョンの再設定ができました。こうなると、非常に熱量が高いプロジェクトになっていきます。その後も最後のコンサルティングの日までしっかりと戦略づくりに向き合いました。

最終的には、社長以下、全員が納得できる次の新しいカテゴリーキラーの戦略プランが完成しました。

 

次の新しいカテゴリーキラーの投入はこれからですが、その年は既存事業も売上を盛り返して好決算で終えることができました。

 

 余談ですが、こういったことはよくあります。経営とは、不思議なもので、社内のムードが前向きになると、自然と売上がついてくるということです。

社長が、「想い」を新たにして次のビジョンを強く描くことで、結果を引き寄せているという感じです。社長の心が前向きになるということは、とても大切なことであると常々感じます。

 

 

メーカーとサービス系企業の例を挙げましたが、力強く市場を創り上げて、中長期で売上に貢献するようなホームランを打ってこそ、企業は力強い成長ができます。

 

当然、このようなホームランを打つためには、どの市場を攻略してくかについて、綿密に考える必要があります。

競合が全くいないブルーオーシャンの市場を見つけることは、容易ではないですが、できるだけ自社が有利に戦える市場を選定する必要があります。

 

市場を選定した後も、徹底した市場分析を行い、商品コンセプトが想定ターゲットに受け入れられるものになっているかを十分に検証する必要があります。

このプロセスは非常に地味で手間のかかることですが、ホームランにつながるようなカテゴリーキラーを生み出すためには、避けて通れない道です。

 

メーカーでもサービス系企業でも、新しい商品やサービスを作るのは好きだという経営者は多くいます。しかし、商品づくりの大前提となる、自社にふさわしい市場戦略を策定したり、市場に受け入れられる商品コンセプトを作ったり、そういうことが上手かというと、実は上手にできている企業が極めて少ないのが現状です。

 

前述の通り、老舗企業が、さらにその先の永続企業を目指していくためには、このことをできる経営者人材の育成、組織づくりが必要です。

 

つまり、老舗企業がさらなる永続企業として輝くためには、事業を俯瞰して市場を見る力、お客様に寄り添ってニーズを見抜き、適切な商品を適切なターゲットに届けていく力を磨きあげていく必要があるのです。そのことを、経営者人材や組織作りも含めて、企業文化にまで高めていかなければならないのです。

 

当社が外部のコンサルティング会社として求められているのは、まさにこの点です。

ホームランにつなげていくために、どのようなプロセスで戦略をつくり、商品コンセプトを構築していくか、という点について、実際のカテゴリーキラーづくりのプロジェクトを通じて指導をしています。

 

人は、頭で学ぶだけでは、成長に限界があります。やはり、実際に自ら主体的に取り組んで成果をつかんでこそ、本当の成長があります。

 

そして、人の成長にはそれなりに時間がかかりますから、現役の社長がご高齢の場合は早い時期にその挑戦をスタートする必要があります。

 

経営をしていると、5年10年はあっという間に過ぎてしまいます。

ぜひ、手遅れになる前に、次世代の経営を担う方と一緒に、カテゴリーキラーづくりに挑戦してください。

 

あなたの会社では、

事業成長の次の一手、カテゴリーキラーづくりは進んでいますか?

 

株式会社ミスターマーケティング

代表コンサルタント

村松 勝

 

 

【追伸】

当社のホームページでは、「お悩み解決事例」を多数公開しています。いずれの事例も、「戦略」をしっかりと方針書に落とし込んで、戦略的にカテゴリーキラーを生み出した事例となります。老舗企業も含めて、様々な業種の事例を公開していますので、参考になりそうな企業があれば、ぜひお読みください。

「お悩み解決事例」はこちらから

 


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